运营的角色在不同企业都是五花八门的存在，自媒体运营、电商平台运营、业务运营、门店运营等，本文作者以系统运营为切入点，将运营在平台中分为5类，剖析运营在职场尴尬的处理，一起来看一下吧。

一、平台运营在企业中的角色

活动的长期目的是品牌，短期目的是转化，当品牌势能足够，转化活动的成本就会降低，产品的品牌溢价也会体现。

不论B端和C端运营，工作逻辑是一样的，都是挖掘用户的痛点，开发产品的功能点，用功能点满足痛点，在这个过程中要通过客户转化和客户增长，达到业务收益，以满足公司整体的成本收益和发展规划。

(资料图片仅供参考)

运营的角色在不同企业都是五花八门的存在，自媒体运营、电商平台运营、业务运营、门店运营等，但是我们可以将系统运营作为切入点，去剖析现在运营在职场尴尬的处境。

我在这里把运营在平台中分为5类（润滑剂——扛把子——交际花——夹心饼——出气筒）。

1. 润滑剂——活动运营时需要各部门协助（从B、C端的分析去体验运营在这个过程中的角色）

运营工作形态：

B端的活动类型有很多，ToB活动需要根据目标的不同，将不同形式的活动进行组合和混搭，打出伴随业务周期的营销节奏。按照场景，可以分为线上和线下两类。

线上常见的活动形式包括直播、社群、微课活动等，做法和ToC没有太大的区别，主要难点在于如何能够获取尽量多且优质的线索。

线下活动还可以再细分为主办类、参与类、联办类、赞助类等活动。

做活动不能闭门造车，要多看一下其他厂商的活动形式、活动复盘。自己做的活动更要做好复盘，重点计算下ROI。

不能否认钱是活动的放大器，当预算少的时候，尽量用时间和精力实现小目标，避免使用大公司的套路；中等预算的时候要聚焦资源，分工协作，多借鉴下经典套路；大预算的策略则是海陆空全方位，多用行业内领先的资源，持续积累影响。

结论：无论在C端还是B端，运营要涉及的业务，要接触的部门，基本都是游走在企业的核心。说重要，润滑剂能够加快团队磨合，说不重要，没有润滑剂，企业一时半刻也倒闭不了，这正是运营的尴尬处境。

2. 扛把子——对接业务部门

运营工作形态：

C端运营倾向于利益诱导和情感连接，B端运营的核心在于利益撬动。

两端运营都有活动营销、内容营销，C端还会涉及用户营销（因为C端用户相比没有B端用户理性）。

结论： 在做具体的运营落地的时候，运营无可避免都会涉及到了营销，业绩，这些其实跟业务部门都息息相关， 可以这样说，一个成功的企业，离不开一群业务能力优秀的运营给到业务部门赋能。

3. 交际花——对接外部群客户

运营工作形态：

C端运营的活动营销和热点内容营销，需要的就是年轻的脑洞和旺盛的体力。

B端运营需要从业者对于行业有持续深刻的理解，输出行业解决方案、达到客户成功。

结论：在SaaS平台，流传着一句话，99%能成功的SaaS都源自于客户成功，客户成功也是平台运营的一部门，涉及转化、触达、留存、增长、续费这5项核心运营策略，虽然在C端客户成功的表现不是那么突出，但底层运营逻辑是不会变的，就是转化用户，获取流量。

4. 夹心饼——供应链与督导部门

运营工作形态：

B端业务对价值敏感，存在决策周期长、决策过程复杂的特点，很难通过一次短期活动就可以直接得到效果，需要有体系、有计划的开展活动，切忌疲于执行一场接一场毫无关联的活动。

活动想要发挥作用，是需要长短期相结合的，长期就是品牌势能的打造，短期则是有效线索的获取和培育、转化。但目前绝大多数的ToB企业都不够重视品牌势能的打造，只是在做一些小规模、小范围的短期活动，这样分散、无规划的活动是无法形成品牌势能的。

结论：运营在企业中，其实在于供应链和督导的层面，都是一个单独的对立面，但当督导和供应链形成对立面的时候，运营这个时候就要从中周旋，变成夹心饼，从运营的工作内容上面可以看出，品牌是供应链要做的事情，而业务增长是督导部门要做的事情，很多时候，企业的难点以及行业的壁垒就在于怎么处理品牌和业务价值周期的矛盾上面

5. 出气筒——对接内部老板群（核心卖点是对客户的效益，具体分为三个角度）

C端的用户转化模型，是我们都熟悉的AARRR模型，即获取用户-提高留存率-提高活跃度-获取收入-自传播。

B端的客户多来源于商务侧，阶段分为获客阶段、线索阶段、商机阶段（培育期）、付费转化阶段、客户成功阶段，分为渠道获客-线索转化-客户下单-交付续费-稳定使用-二次销售和续约。

C端和B端运营工作的相同点：传递产品价值。无论是对个人用户（C端）还是对企业用户（B端），我们都要把我们能提供的产品价值有效传递给用户，让用户认可产品或品牌的价值，从而愿意付出对等的交换物来交换使用权。

第一，提升效率。

To B的产品，无论是一个小工具，还是一套复杂系统，企业买来就是用来解决工作效率问题的，可以是缩短审批流程，也可以是减少文件传输。 总之，用了这个产品，必须让我更省事，否则就是一个失败的产品。

第二，降低成本。

效率提上来，带来的第一影响，必然是成本降低。之前做这个工作要花5人天，现在效率提上来，只需要2人天，那剩下的3人天，要么安排别的事情去做，要么直接淘汰掉，相应的人力、时间成本都降了下来。

第三，增加营收。

既然某块工作成本有下降，那我的实际营收就是变相增加；甚至我能安排更充足的资源，去投入到收益更高的项目上。

结论：对于老板来说，省下来的钱，就是额外挣回来的；用这个工具能直接增加业务营收，只要价格合理，我肯定买。

所以我们看到，各种各样的To B产品，无论怎宣传它的优势，总结下来还是落到这三点。 反过来看，作为B端从业人员，我们去推销自家产品时，只要把这三点给客户说清楚，符合对方的需求和预期，这个合作大概率能谈下来。

二、总结

最终，引用BANT法则，我认为运营在职场夹缝生存的本质就是学习如何帮企业解决问题，解决问题的办法就是制定有效线索的标准：

Budget（预算） : 客户是否有足够的预算来购买你的产品或服务Authority（权限） ：该线索联系人的职位是否是采购决策人或影响人Need（需求）： 是否有采购需求，需求的意愿是否强烈，产品能否满足需求Time（时间）： 近期是否考虑采购，是否同意近期与销售见面

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